將包下杜哈全市清潔的UEL中國區營運總裁王國隆

頂著美國MBA光環的王國隆,十六年前加入威務後勤管理服務公司,從基層的工作體會SOP的重要,靠著「鐵的紀律、愛的教育」,讓公司規模與業績一路成長。

(文)林俊劭



杜哈,這座位在中東,靠著石油出口致富的閃亮新興城市,近年來因為舉辦WTO(世界貿易組織)會談與亞運受到全世界的矚目。該城市擁有世界頂尖的建築與城市規畫,近來與新加坡聯合工程集團(United Engineers Limited,UEL)洽商,將全市的公共服務外包給其旗下的整合服務管理部門。

負責這項業務的,是一個台灣人,現任UEL中國區營運總裁、威務後勤管理服務公司前任總經理王國隆。

王國隆是誰?他有何本事受到杜哈政府的信任,考慮將管理全市十三萬基層勞力的重責交付給他?

觀念大躍進
引進專業管理開啟外包市場


時間拉回十六年前。新加坡綜合醫院一間病房盥洗室裡,一個三十歲左右,穿著整齊,一身書卷氣的男士,正拿著抹布與清潔用品,趴在地上手忙腳亂奮力的刷洗。溼漉漉的地上到處都是病人的毛髮與穢物,他的任務是,照著公司所給的標準作業流程(SOP),在十五分鐘內把浴室清掃乾淨,只要慢了一秒,或是一根毛髮留在地上,就不及格。

「清潔工在哪裡?為什麼病床還沒有整理好?」突如其來的一聲大吼,把王國隆嚇得從浴室裡衝出來,頭髮與襯衫上還滴著水,望著怒氣沖沖的護士小姐,這個剛上任的外商公司總經理,愣在當場一句話也說不出來。幸好一位在病房外收垃圾的女工聞聲進來,迅速把床單整好,化解了這場衝突。

當天晚上,王國隆躺在四星級飯店舒適的床上,輾轉難眠。不到一年以前,他還是個頂著美國MBA光環、在惠氏氰胺公司備受重視的寵兒。他的一句「兒童專用維他命──小善存」的廣告詞,讓他一炮而紅,在短短三年半內有如坐直升機般,從儲備幹部、產品助理、副理一路升到行銷部經理,手裡還隨時掌握著二千萬的業務預算。

三十歲之前就有如此成就,照理說應當志得意滿,但王國隆卻總覺得不夠暢快。他渴望更大的舞台與更多的主導權。於是,當UEL看上台灣的清潔外包市場,準備在台灣成立一家以環境清潔服務為主的後勤管理公司而找上他時,王國隆很快就答應了。但他沒有想到的是,堂堂一家外商公司的總經理,面臨的第一個訓練,竟然是趴在盥洗室裡洗馬桶。

「大老遠花機票錢把我送到這裡來,總不會要訓練一個掃廁所的吧?一定有某些原因,」血液中帶有點偏執性格的王國隆決定撐下去,看看自己究竟能學到什麼。

兩個禮拜後,他終於發現,這樣的訓練,是為了讓他親身體會基層員工的甘苦,以及徹底執行SOP的重要。靠著這兩點體悟,他回到台灣,在民國七十八年,一個對於環境清潔還停留在「一支掃帚掃透透」的年代,威務率先引進專業的清潔器材與管理觀念,開啟台灣清潔外包服務市場。十八年間,他一手將一家只有三個人的小公司,拉拔到員工數一千七百人、年營收超過六億元的大企業。

對於製造業來說,這樣的規模可能微不足道,但對於清潔服務來說,員工的打掃效率與做事態度,都會直接影響到工作品質。要如何管理一千多個學歷不高的歐巴桑,讓他們在短時間內熟悉各種作業流程與器材操作,還要確保他們完全按照規定來,不隨意更改SOP,就不是一件容易的事。

管理超嚴格
處處SOP,不容便宜行事


「我做的事情很簡單,當過兵的人都知道,」王國隆成功的秘訣其實就是寫在成功嶺門口黑色大石上的八個血紅大字:「鐵的紀律,愛的教育」。

鐵的紀律,指的是徹底執行SOP。威務對於清潔技巧的流程規定之繁複與巨細靡遺,一點都不亞於高科技公司。以拖地為例,必須由左至右、由外而內畫S型,過程中還可以再分解為七個動作,每個動作的身體姿勢、角度、位置,都有詳細規定,只要有一個姿勢不對,就可能使打掃時間多耗費一秒。

曾經有個女工,因為不習慣使用威務提供的靜電拖把,偷偷改用傳統掃把,被主管發現後,當場把掃把折斷。「只有把SOP的純度推到百分之百,服務的品質才會出來,」王國隆說。

不僅如此,威務連如何激勵員工士氣、如何與歐巴桑們相處、現場出狀況時該如何解決,都可以寫成一套完整的SOP。在威務超過五十大本厚厚的SOP手冊中隨手翻開一頁,其中一條竟然是教員工如何標會,「因為以前的歐巴桑喜歡跟會,被倒了又不知道該怎麼辦,心情差就會影響到工作品質,」威務管理資源中心副處長陳秀玲解釋。

至於愛的教育,王國隆的體會來自於在新加坡掃廁所的經歷。他知道,清潔工往往被視為低下的階層,很少受到尊重,於是他想盡辦法要提高員工的價值與尊嚴,甚至不惜與顧客翻臉。

帶人兼帶心
捍衛員工清白不惜失去客戶


有一次,威務承攬的一棟大樓發生竊案,客戶將矛頭指向威務的員工,大張旗鼓要求搜身,清潔女工為了證明自己的清白只好默默配合,結果沒有搜出任何東西,客戶卻只是摸摸鼻子走人。

威務現場主管極力爭取客戶向女工道歉,對方卻嗤之以鼻。王國隆知道後,決定終止與該客戶合作。「表面上看來,我失去了一個客戶,但若不這麼做,就是失去了核心價值,」王國隆堅定的說:「只有尊重員工,才能永續經營。」

在朋友眼中,王國隆是一個堅持原則,且不服輸的人。「他無法忍受脫序行為,只要看到不對的事,他會跳出來罵,」從高中到大學同窗七年的好友,現任元大銀行消費金融部經理翁李綱,對於王國隆的成功一點也不意外:「他一方面對紀律很要求,一方面又能很真誠的對人,這是他難得可貴的地方。」

除了工作深度靠完整的SOP外,在業務橫軸上,威務也不斷開發新的整合服務平台。 王國隆很自豪的說,他的團隊不只會掃地,還能跑腿、換燈管、管理會議室,服務項目之繁雜、瑣碎,連幾位資深高階主管都算不清。「我們是以清潔服務做基礎,提供一個管理的平台,把客戶的需要整合在一起,因此常常開發出很多意想不到的客製化服務,」威務區域資源中心處長鄭宜娟解釋。例如威務在高鐵上的服務,就包含了販賣食品推車,而推車上也有SOP。

小小一個推車上,左邊擺的是四包紅色的糖果,右邊是四包綠色的脆果,小熊圖案的餅乾放在最前頭,咖啡與紅茶桶也有一定的位置。「一個東西擺錯,都會影響到旅客對食物的視覺美感,與服務人員操作的便利,」擁有好幾年現場主管經驗的陳秀玲說。

有時候客戶也會提出讓威務傻眼的需求,「總機小姐」就是一例。王國隆想,雖然這不是拿掃把的工作,但一樣可以寫出SOP再加以訓練,就嘗試接下這個業務。沒想到大獲讚賞,總機小姐從此變成威務的服務項目之一。

「別人不想做的,他通通幫你做,」與威務合作後勤管理服務的中時網科總經理姚頌柏說。

拓展靠經驗
用管理的本事讓台灣走出去


二○○五年,王國隆所率領的北京團隊,開辦了一間大型醫療布品洗滌中心,北京八萬張病床中,有一萬張床單是由他負責。在一個新的市場開辦新的業務,他所用的觀念與心法,仍然是愛與紀律。

「如果將員工的素質視為一個波段,前五%的員工,是你不用訓練就會自我要求表現得很好,後五%的員工,是無論你如何要求都無法有好表現,」王國隆說:「管理的真義在於中間的那九○%,只要施予正確的SOP並且貫徹執行,你就會獲得九五%的優秀員工。」

對SOP的執著,與對員工的尊重,加上不斷開發新的服務項目,讓威務一路成長,期間經歷過九二一、SARS、禽流感等危機,在一片不景氣中還能維持一三%的年成長率。

王國隆也因為在台灣立下的卓越戰功,受到新加坡母公司的信任,拔擢他為中國區營運總裁,負責開拓中國、香港、馬來西亞、新加坡與台灣業務,只一年就把營收衝到二十億元。他的下一個挑戰是,將台灣的成功經驗,複製到中國與中東。

「別人講大中國,那是製造業的思維,我講大台灣,談的是管理『人』的經驗,」談到日後的發展,王國隆的語氣充滿自信:「我要在大陸與國外的市場上,插上台灣的旗子。」

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