文/宋秉忠
 
前言

廣東省東莞市的石碣,是一個離東莞市區一個半小時車程的小地方。三月二十三日,總統大選後第二天一早,回台灣投票的台達電中國區執行副總裁鄭平就趕搭十點鐘的班機回到廠區宿舍。但他不是趕著回去開會。

一進台達電在東莞石碣的台幹宿舍,只見穿著工作服的鄭平,正在魚池邊和工人仔細篩選從日本買回來的錦鯉魚苗。遠從台灣而來的訪客走到他身邊一段時間了,但大學念漁業養殖的鄭平全神投入魚苗的篩選,並未注意到訪客已經到來。

鄭平原本沒有打算接手父親、也就是台達電董事長鄭崇華的事業。他喜歡的就是養魚,平時也不喜歡打小白球、極少應酬;但他還是在父親的一聲令下,從台灣來到了石碣,這一個他幾乎從來沒想到過的地方。

「長子西征」,是鄭崇華下定決心要大幅改善製造流程後,所做的第一個重大決定。但鄭崇華也別無選擇。因為自從○一年以來,微利寒冬降臨,毛利率保三、保五成了電子業的普遍困境。

鴻海也要重修豐田生產課

不但台達電開始改造生產流程,就連台灣電子製造業龍頭鴻海,也被迫要向傳統製造業學習如何改善生產流程。

二○○三年,就在林信義辭去行政院副院長後不久,鴻海董事長郭台銘就陪著他跑遍中國工廠,希望借助林信義過去擔任中華汽車董事長的經驗,改善鴻海各生產線的效率。郭台銘這麼急著陪林信義看生產線,自然有他的道理。因為鴻海毛利率在○一年首度跌破一○%,隨後一路下滑,○三年更降到六‧二一%。

即使是全球最大的電子產品代工廠,鴻海生產線效率,看在林信義眼中,與已經有上百年製造經驗的汽車業相較,仍有極大的改善空間。

像吊在廠房天花板上、靠軌道移動的沖壓工具機,由於離地面工作台遠,使用時,總是對不準,林信義當場就向郭台銘建議:為什麼不事先在軌道和零件擺放處各畫一條對齊線,之後,只要把工具機和零件都調到對齊線上,就不會對不準了。還有,以前灌模製作塑膠機殼,由於模具沒有預熱,每次開工,一定要灌到第七件產品,品質才達標,林信義建議,事先把熱水先灌到模具裡,讓模具預熱。

為了改善鴻海的生產流程,郭台銘還大費周章地從豐田汽車挖角熟悉精實生產的主管戴豐樹上陣。

以前一天到晚講創新、研發、全自動化的所謂「高科技」產業,現在回過頭來向「低科技」的傳統製造業學習如何改善生產流程。例如華碩、友訊、鴻海、奇美、友達等營收千億元的電子廠,目前正興起向國瑞、巨大等年營收不過百億元的傳統製造業學習的風潮。

華碩董事長施崇棠不但親自帶隊參觀國瑞汽車的生產線,而且也聘請顧問公司研究改善蘇州廠的生產動線。像過去生產新力遊戲機PS3的工廠,一樓是塑膠射出成型,二樓是半成品堆放倉庫,三樓是組裝線,現在則是把三樓組裝線搬到一樓,把射出及組裝兩個流程結合,減少中間因為搬運而產生的停滯時間。

成功心法1:捨人民幣億元設備 考驗企業主決心

在眾多推動精實生產的電子廠商中,又以台達電推動得最徹底、成效最顯著。台達電實施精實生產的東莞廠,兩年內產值成長三六‧六%,人員需求減少八%,約三千人。而且,為了鼓勵員工自發性地改善生產流程,台達電還把節餘的人工成本分享給東莞廠的三萬名員工,在兩年內讓人均月工資由人民幣七百元增加到一千五百元。

去年台達電每股盈餘七.一五元創新高,精實生產改革無疑是關鍵因素。

除了派出長子西征,鄭崇華為了推動精實生產,還要丟掉原有價值一億元人民幣的生產線。

在廣東東莞和江蘇吳江的台達電工廠內,生產線布置正在改變,一條條動輒長達八十公尺、有近百名工人同時作業的大輸送帶,正逐漸被一個個只有六到十人的ㄇ字形工作站所取代。

ㄇ形工作站在生產效率及品質提升上,有許多大輸送帶達不到的好處。

首先,以前一位作業員只做一個生產動作,現在一位作業員要同時做以前兩到三位作業員的工作,中間的傳遞時間可以節省下來;再者,以前七、八十人做一件產品,品質出問題,不知要找誰負責,現在六到十人一個工作站,責任歸屬就很容易發現。

然而,精實生產絕不只是生產動線的調整,而是一場從上到下、永無止境的企業文化大革命。

負責執行精實生產的台達電東莞區總廠長詹生財,○四年三月十九日參觀國瑞車廠的時候,第一次感受到豐田生產模式的震撼力。

他一進國瑞廠,首先看到收件室只有一名員工當班,供應商送來的物料不用檢查,直接入庫;接著又看到國瑞的生產線只要任何一位作業員拉警報,生產線就立即中斷,而所有現場幹部就馬上集中,當場解決問題,一名作業員就可以中斷整個生產線。

詹生財事後發現,供應商免檢入庫的結果,表示豐田母廠的品管標準已經落實到供應商;任何一位作業員都可以自行決定是否中斷整條生產線,則表示豐田已經達到全員品管的境界。

這樣的結果讓負責生產線規畫的詹生財羨慕。然而,羨慕歸羨慕,真正推動精實生產,首先考驗的,還是企業負責人的決心。

就像推動小工作站初期,有長達半年的時間,因為工人不熟悉新作業流程,或是不滿新工作要求而離職,生產效率不升反降;還有公司外部董事及美國的重要客戶,質疑小工作站只適用於少量多樣產品,不適用於大量生產產品。

為了就近解決流程改造衍生的各種問題,自東莞廠開始推行精實生產起,鄭平每個月都會各花三天,親自到東莞和吳江廠的生產線,跟著日籍顧問巡視改革的實施進度。

除此之外,推動精實改革的台達電生產力改善小組成員,一年總有一到兩次機會,到日本出席學習會或是參觀工廠;在中國期間,每個月都有讀書會,討論閱讀心得,例如《豐田模式》、《佳能細胞式生產方式》、《誰偷了你的乳酪》等書都是指定教材。這些準備工作就是要在實際推動改革前,先改造主事者自身的觀念。

成功心法2:省下人力成本 直接給員工加薪

其次,工人流程改造後,工作方式改變,工人會反彈,在缺工嚴重的東莞,問題很嚴重;即使是公司幹部也對改造的成敗沒有信心。一位廠長還公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去!顯然,來自勞方的反彈與不信任,也需要決策層安撫。

中國勞工流動極大,有時一年甚至高達五○%,實施精實生產卻要求改善工人既有的工作習慣,例如大輸送帶是坐著工作,而小工作站是站著工作;以前一位工人只要學一項技能,現在可能要學三項以上技能;以前是論件計酬,做得越多越快,獎金也越高,現在則是要求工人與工人之間不能堆放半成品,上首的工人只能等下首的工人完成工作,才能再進行生產,如此一來,獎金怎麼算?

而工人們最大的顧慮是:一旦按老闆的指示提升效率,那麼節省下來的人力,是否會被裁掉?

台達電首先把東莞廠節省的八%人力成本,直接給員工加薪,期間並未裁員,藉以安定工人的心。

為減輕反彈,台達電採取漸進方式推動流程改造,不強迫各工廠一定要實施,反而是讓各廠自行決定是否參加。在這種情況下,自願參加者,往往是那些績效較差的工廠,希望透過改革提升生產力。如果差的工廠都能做到精實生產,那些績效好的工廠就更有信心了。

生產網通零件的東莞六廠廠長馬國強笑著說,網通產品的工序很複雜、很精細,自動化很困難,像鉻鐵焊錫只有○‧一毫米粗,比一根頭髮粗不了多少,因此當兩年前開始實施精實生產時,根本沒人相信只是改改作業流程,就能提升生產效率。現在六廠生產一件產品的時間,已由兩年前的六十五小時,縮短到兩小時。

同樣的激勵方式也用到工人身上。過去工人都是按件計酬,做越多,獎金越多,現在則是保留按件計酬,但同時鼓勵工人多學技能,只要增加一種技能,本薪就增加。

以前推動生產改革,總是按照各生產線的產值評鑑績效,結果績效好的生產線老是那幾條,差的還是差。現在則是以進步幅度評鑑,各條生產線只要和自己以前的績效相比,只要生產效率提升率連續兩個月保持在三○%以上,就可以申報獎金。這種獎勵方式讓原本績效較差的生產線,成為改革先鋒。這項進步獎實施兩年以來,東莞的一百六十多條生產線,已經有三條拿到四次進步獎。

近百人的生產線變成六、十人的小工作站,每個生產單位的成員變少,成員之間的感情則變得更密切,這對於提升生產效率及品質,有很大的助益。

得到四次進步獎的台達電東莞一廠組長王紅娜表示,以前在大生產線工作,品管是幹部的事,現在小工作站的人數變少,品管的責任歸屬明確,各個工作站之間都會基於團隊榮譽,比以前更主動地去改善生產效率;像第二次拿到進步獎時,所有組員都獲得一件印有「Delta No.1」的T恤,穿在身上,感覺特別神氣。

許多電子廠所謂的精實生產、所謂的零庫存、所謂的即時供應,實際上是把自己的庫存變成供應商的庫存。

成功心法3:協助供應商 讓生產改善發揮效益

一家營收千億元的電子廠就經常被人批評:在做這家公司的生意前,供應商是自己的董事長;做了它的生意後,就變成這家企業子公司的總經理。一語道出電子零件商被代工廠壓庫存的慘況。

台達電推動精實生產比其他電子廠更徹底的表現,就是台達電不但在自己工廠推動,也耗費人力、財力,去協助供應商推動精實生產。

兩年多以來,台達電每年選擇十二名供應商輔導他們推動精實生產,一次輔導為期兩年。

負責印刷電子產品包裝盒、說明書的協合印刷廠,○五年接受台達電的輔導,不但公司主管被要求定期到台達電上管理課,台達電還每個月派員到廠指導生產流程的改善。

在接受輔導後,協合印刷廠的年營收由○六年的八千多萬港元,增加到○七年的一億多港元;顧客投訴率也由○六年的二四三件,降低到○七年的一八九件;員工人數由五一○人減少到三八○人,產能卻提升三成。

台達電不算協合印刷最大的客戶,它也接華碩、技嘉、光寶、致伸的訂單,但是總經理林水在表示,台達電是惟一很少砍報價,而且認真輔導供應商的公司。前東莞區總經理詹生財還親自到協合指導流程改善,其他廠商最多就是派員到廠內驗貨而已。

台達電給林水在最大的啟發,就是「企業要長存,不能只問一年做多少,而要問一年賺多少?」

以前看不上眼的生產改善,集合起來卻產生大效益。以接受台達電輔導而進行專案改善的部分計算,一年就替公司節省了人民幣一八○萬元。

別的公司只有鼓勵產能的獎金,林水在卻是增加減少成本的獎金。

像以前印刷機的生產小組,在正式印刷前要試印兩百五十張紙,來看看調色是否正確,在林水在的要求下,現在試印只需要一百四十張紙,省下的紙張成本按貢獻分給各組員;對公司來說,試印紙張減少,省的還不是成本,更重要是節省下來的時間,以前試色要花一小時,現在則只要四十五分鐘。

推動精實生產,起頭難,但持續落實更難。豐田汽車從一九五○年開始推動精實生產,直到一九七三年第一次石油危機時,成效才展現出來,中間經過了二十多年的努力。

台達電真正推動精實生產至今不過兩年多,東莞尚有一半的生產線沒有實施,幹部、工人、客戶和供應商的觀念都還沒有調整。

改革之路還很遙遠,曾在工廠擔任領班近兩年的鄭平就表示,他不相信精實改革可以跳躍式完成,應該慢慢從實作中累積經驗。

能夠發揮功效的改善提案,就像他熱愛的日本錦鯉一樣,通常兩萬條魚苗,經過一年又一年、一次又一次的篩選,最後留下來的合格成魚不過幾百尾而已。但這幾百尾的合格成魚,卻有數十倍於兩萬條魚苗的價值...

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