文/楊方儒

台南府城舊市區的一條窄路上,八十多坪的三層樓透天厝裡,住著台灣第一幸福富豪、奇美集團創辦人許文龍。

這棟舊厝,是他在四十歲買下的。許文龍發跡後,是美國《富比世》富豪排行榜上的常客,但是他卻沒有住豪宅,現今仍住在這幢四十年前蓋的舊宅裡。

這的確不是你我想像中的豪宅,整棟房子除了樂器以及他收藏的畫作之外,沒有什麼奢華陳設,甚至他的董事長辦公室,也非常簡單樸實。

雖不住豪宅,但許文龍這幾年來卻熱心公益,推動奇美捐助新台幣十億元以上在台南都會公園蓋博物館。

從許文龍身上,我們看到他和股神巴菲特有許多相似之處。巴菲特雖然是全世界第二大富豪,但至今仍住在四十年前買的老房子裡。○六年捐出三百七十億美元給比爾蓋茲設立的基金會,回饋社會,不留太多錢給子孫。

對此,許文龍亦同。他認為,如果子女不懂得花錢,留太多錢給他們,會成為毒藥,因此,只要能照顧他們基本的生活需求就好。這個想法,也讓他更捨得從事公益事業。

愜意/放權的大智慧 連郭台銘都稱羨

全台灣的人都知道,許文龍不愛去辦公室上班,一個禮拜只去公司兩個半天,其餘時間,主要的行程就是海釣。平日待在家裡,他也少有電話,真難得有人找,也是釣魚老友打來相招出海。

比起一票台面上每天工作十二小時的忙碌企業大老,深居簡出的許文龍,可說是有錢又有閒、老來得十全,連鴻海董事長郭台銘、華碩董事長施崇棠都非常羨慕他的愜意生活,特地來請教他怎麼授權、怎麼做時間管理。

剛過八十歲生日,許文龍的一生,儼然是一部近代台灣經濟發展的演進史。從傳統產業到高科技,雖然許文龍無為而治,但十倍速成長的奇美龐大集團,愈來愈讓人難以忽視!

對於八十歲的許文龍來說,二○○八年是特別的一年,他剛過八十大壽,六月奇美電子將舉辦十周年慶,後年則是奇美實業五十周年慶。現在的他,生活從包子到電子、壓克力板到面板、石化到西洋畫,從兩萬元創業資本到五千億元營業額,四名創業夥伴到四萬名員工,許文龍旗下公司的經營學,一再被傳誦著。

這是自然睿智的許文龍!台灣的傳奇企業家。

八十歲的許文龍,生活過得自在輕鬆,企業又能不斷成長茁壯,他的經營管理哲學,一直是企業界努力學習的目標。

好幾位科技圈身價百億元大老闆向他請益時,總是不解地問他:「為什麼你的生活這麼優閒,我自己每天卻總是非常忙碌?」

「決不能想不開、放不下!」這是許文龍的標準回應。

「我覺得當董事長的人,應該花很多時間,深思公司的前途,不能忙於細節,」許文龍認為,這是領導人時間運用的問題,要放不放只在一念之間。

「用他,就要信任他!不信任他,就不要用他!」這是日本經營之神松下幸之助的金玉良言,許文龍無疑是做得最好的台灣企業家之一。

舉例來說,奇美電很早就看準液晶電視市場,面板規格跟同業主流都不一樣,這樣的大決定,都是由奇美電的專業團隊來評估。一般公司都是老闆想做什麼,底下員工就做什麼,但是奇美很自由,同仁認為對公司好的東西就是對老闆好,所以老闆不用花太多時間。

也曾經有其他企業家好奇,許文龍在釣魚的時候,是不是都在想公事,運籌帷幄集團版圖?也曾經有人說,許文龍是不是從跟大魚搏鬥的過程中,獲得成就感?

不過,許文龍坦言,他在釣魚時,就是在休閒,從來不去想公司的事情!釣起大魚時的成就感,更是一點都不重要。

許文龍說,他就是喜歡看海,尤其是朝陽升起時的一片光暈,是最有美感的!所以他去釣魚,就是單純在享受。

許文龍自承,他自己經營事業,很少受人影響。這麼多年來,很多人都對他有意見,但他還是堅持自己的路。「當然,我自己有看法、有主見,也是一個董事長應該的!」他微笑著說。

這是許文龍智慧的深度。

仁厚/拒絕購併提議 只因奇美不裁員

前兩年,面板景氣最差的時候,不少人建議奇美電子,應該採取購併其他面板小廠,在面板出貨規模上,取得躋身世界第一的入場券。事實上,當時也有人主動提議,推動購併。不過,許文龍拒絕的原因,卻讓眾人萬萬想不到。

「我真的想買,但是沒辦法用這麼多人!」許文龍強調,公司之間彼此購併,目的除了要擴大營運規模之外,最重要的是刪減成本,也就是要裁員,但是大家都知道,奇美不喜歡裁員,所以就沒有繼續下去了。

因為裁員會造成很多基層同仁,還有同仁家庭的困擾,影響層面極廣,甚至會造成社會問題,奇美無法下這個手。

七年前,奇美電收購日本IBM旗下的國際顯示器公司(IDT),雖然只是一座老的三代廠,但重點是取得了人員與技術。他們都知道哪些地方該不該弄。

許文龍說,雖然這個案子的缺點是在硬體上多花了錢,付出了很高代價取得技術,但是總的來說,真的值得!

許文龍對於能夠藉由購併成功擴大營運規模的公司,一向抱持高度敬意。以友達來說,一次是在八年前聯友合併達碁、一次在兩年前友達合併廣輝,都讓友達快速成長,現在已是世界第一大了,許文龍就非常讚賞。

謀略/經營壓克力產業 展現經營大智慧

許文龍的智慧光芒,不是到老年才漸漸展露出來的,而是數十年來逐步淬鍊而成。他從年輕時期,經營壓克力與ABS產業,就很有大策略。

日本公司早年在做壓克力時,在兩片玻璃中灌注壓克力,成型後花很多人力把玻璃洗乾淨,但是也因為這樣的作法,導致人工成本很高,但是奇美省掉這個清洗的步驟,所生產的壓克力在市場上是「次級品」,但是做廣告招牌的壓克力掛在空中,沒有人看得見小瑕疵,如此一來,奇美就把生產成本降下來了。

一級品壓克力用在檯燈燈罩上,是人眼看得到的地方,但是奇美卻開拓出本來不存在的次級品市場,因而大獲全勝。

常有人不了解奇美的壓克力技術來源,事實上是許文龍當年向三菱嫘縈用高價買產品,原本一斤只要○.六元,奇美付了超過兩元,三菱也願意派技師來指導。對於中小企業來說,若沒錢一次買下技術,可以透過加價買原料的方式,去取得技術,對三菱來說,它們一方面賺到了價差,一方面也穩固了奇美穩定的大單。

壓克力的大放異彩,是觀念與策略得宜,至於奇美ABS(塑膠粒)能夠做到世界第一,也是一個觀念的成功!

奇美沒有把ABS視為工程塑膠類,而是一個泛用的材料,許文龍認為,這就好像是開自助餐廳,如果別家公司可以做一百道菜,個個都是利基型產品,但是量做不大,成本降不下來,不容易成功。

但是奇美正好相反,只做三道菜,走生產導向,因為量大、成本降得下來,所以極具競爭力。許文龍比喻說,這就像人們點日式定食,主要的日本料理精華就統統包含在內了。

另外,再加上公開的「一價制」,客戶都知道產品的價錢,所以奇美就可以不需要業務人員,讓交易過程變得更為簡單、更為直接。

一九八七年十二月,奇美與美國阿科(ARCO)公司簽訂十年的SM供貨契約,公開生產成本結構,售價直接依不同時期的成本來加碼。因為兩邊都很講信用,所以簽約後,雙方就不用再議價,都省下業務人員的費用,以及來回談判價格等多餘事項。

表現在企業經營上,許文龍有放權的大智慧,但他鮮為人知積極的另一面,是展露在社會責任與公益上...

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